在当今领导者的选拔过程中，激励能力已经成为重要的指标。美国的高级公务员任职能力资格中，激励能力就是明确的指标之一。财富500强企业在选拔CEO 时，除了考察其经历、知识和其他能力之外，激励能力的高低往往是一票否决的指标。这是与领导工作的特征紧密相连的。领导者不单单要自己干得好，更为重要的是要使下属干得好。通过激励来提高雇员的士气，调动员工的工作积极性是组织绩效的重要保证。
六流的领导者：不知为什么干、如何干。六流的领导者，虽然生活中不多，但并不是没有。资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急。做事情既无理念，又无思路，完全依赖于上级的指导，更不懂得如何激励下属。
五流的领导者：自己干，下属无事干。五流的领导者往往是从基层一步步干上来的，虽然已经拥有了领导的职位，但是自己的角色还没有完全转变过来，习惯于自己操刀上阵,结果是自己搞得焦头烂额，下属又一肚子怨言。并且，由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，五流领导者下属的能力也少能有所发展。
四流的领导者：自己不干，下属干。四流的领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以，将自己定位在监督下属工作上。但不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就像旧社会的监工。
三流的领导者：自己干，下属跟着干。三流的领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干。由于领导者和下属一起赤膊上阵，下属能够得到一定程度的激励。但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，但经常和下属一起干，就会忽略领导者的其他重要职责，如战略的思考、外部关系的处理等。
二流的领导者：自己不干，下属玩命干。二流的领导者深深懂得调动下属积极性的重要，能够熟练地运用各种激励的艺术来实
现组织和领导者自己的目标。在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但高兴，感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。由于，下属工作积极性高，尽心尽责，领导者根本不用花很 多的精力来监督下属的工作，可以腾出更多的精力和时间来思考未来的发展方向，应对外部环境的变化，处理不可替代性的事务。
在当今领导者的选拔过程中，激励能力已经成为重要的指标。美国的高级公务员任职能力资格中，激励能力就是明确的指标之一。财富500强企业在选拔CEO 时，除了考察其经历、知识和其他能力之外，激励能力的高低往往是一票否决的指标。这是与领导工作的特征紧密相连的。领导者不单单要自己干得好，更为重要的是要使下属干得好。通过激励来提高雇员的士气，调动员工的工作积极性是组织绩效的重要保证。
六流的领导者：不知为什么干、如何干。六流的领导者，虽然生活中不多，但并不是没有。资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急。做事情既无理念，又无思路，完全依赖于上级的指导，更不懂得如何激励下属。
五流的领导者：自己干，下属无事干。五流的领导者往往是从基层一步步干上来的，虽然已经拥有了领导的职位，但是自己的角色还没有完全转变过来，习惯于自己操刀上阵,结果是自己搞得焦头烂额，下属又一肚子怨言。并且，由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，五流领导者下属的能力也少能有所发展。
四流的领导者：自己不干，下属干。四流的领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以，将自己定位在监督下属工作上。但不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就像旧社会的监工。
三流的领导者：自己干，下属跟着干。三流的领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干。由于领导者和下属一起赤膊上阵，下属能够得到一定程度的激励。但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，但经常和下属一起干，就会忽略领导者的其他重要职责，如战略的思考、外部关系的处理等。
二流的领导者：自己不干，下属玩命干。二流的领导者深深懂得调动下属积极性的重要，能够熟练地运用各种激励的艺术来实现组织和领导者自己的目标。在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但高兴，感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。由于，下属工作积极性高，尽心尽责，领导者根本不用花很 多的精力来监督下属的工作，可以腾出更多的精力和时间来思考未来的发展方向，应对外部环境的变化，处理不可替代性的事务。
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