柔性管理治疗“三高病症”

anman

传统的供应链管理为达到盈利目的，往往强调“零库存”以求降低成本。然而,企业需要避免走入另一个极端，即为降低成本而忽视客户需求，特别是潜在客户的不确定性需求。
    满足客户需求才是企业各个环节设计的目标所在，供应链自然不能例外。与工业时代不同的是，信息时代，供应链管理更强调快速和柔性响应。
    以客户价值为导向，柔性、快速响应客户需求的供应链管理思路应该成为企业战略。这要求企业必须打造同步化供应链，整合包括客户、经销商、生产、采购、供货商、运输公司等环节，加强彼此间的沟通并缩短决策过程。
    所以将注意力只放在库存上，显然算不上明智。运输是否高效?配送中心之间的距离是否合适?整条供应链上是否具有强大及时的信息分享能力?这些都是更为重要的因素所在。而一切根植于对客户需求更好地满足，而非成本控制。
    全球零售巨头沃尔玛为建设高水平的供应链，在美国本土专门有自己的运输车队，并配置了GPS系统，进行运输的实时追踪。对于配送中心的构建，沃尔玛提出“320公里商业圈”，这个范围内包括有100多家沃尔玛连锁店，将配送中心建在商业圈中心，使得通往各处的距离基本相同。这些投入虽然增加了企业运营成本，但高水平市场反应能力所带来的收益却更为乐观。
    对于制造企业而言，在既定或尽可能少的时间内进行产品制造并完成交付，是参与市场竞争的前提。然而现在大多企业在供应链环节处在亚健康状态，高交期、高库存、高成本的“三高病症”频频发作。在端到端的供应链中，非增值活动浪费了企业大部分资源。
    以笔者亲历过的很多企业为例，普遍的问题在于，企业没有导向明确的供应链战略，或者没有将战略执行到构成供应链的各个环节中去。比如销售部门未建立合适的销售滚动预测流程，手工评审。信息不共享导致评审流程过长。而研发与工程部门的设计周期长或图纸错误，常常导致生产停工等待，交期拖延。另外采购供应部门都是交易性采购，没有战略采购，结果是要么出现库存积压、要么物料短缺。到了最后的分销环节，由于分销中心层级繁多，造成多级SKU(库存量单位)库存积压，运输延迟。凡此种种，往往让企业陷入被动的“救火行动”。
    那么，如何构建基于客户价值导向的柔性供应链，解决供应链中普遍存在的“三高”病症?笔者认为企业需要建立有效的“五位一体”供应链体系。
    ERP(企业资源计划)系统作为企业管理工具已经被广泛认可，一个集成的ERP信息平台包含了企业的资金流、物流、信息流以及员工流，这些基本是供应链管理的全部内容，因此，企业要做的就是恰当运用ERP工具，使整个供应链管理从操作上首先标准化和流程规范化，这也是企业信息化的基础。
    其次要实现精益研发，即企业研发与销售尽可能结合，避免非增值的研发资源浪费。
    “牛鞭效应”是供应链管理的大敌，要引起企业的足够重视。当供应链上的各级供应商只根据其相邻的下级销售商的需求信息来进行决策时，需求信息的不真实性则会沿着供应链逆流而上，逐级被放大，最终到达源头企业时，其获得的需求信息和实际消费市场中的需求信息就会发生很大偏差。可以推荐的方式是采用高级计划排程系统来尽可能消除。
    四是利用精益思想和MES(制造执行)系统，持续改善高频率的出货和进货物流配送，加速库存周转。实施信息化生产执行和仓储、运输管理，使供应链价更透明。
    在大数据时代，严谨的数据管理和科学的数据分析，可以降低整个供应链的波动浪费，优化流程，从而提高产品可靠性，满足需求。因此六西格玛质量体系应该被企业所重视。
    很多企业正谋求从现代管理体系(KPI导向)向精益供应链管理(价值流导向)转型，如果企业解决了面向客户的横向价值流导向和纵向的绩效考核导向之间的职能矛盾，那么，基于客户价值的精益供应链就有可能形成，这是转型的关键。
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