90后员工们想要“信任”，但60后领导们只信“权谋”

casuqing123

本文作者 Elliott Zaagman 是一名培训师、组织变革管理咨询师，专注于帮助中国企业走向全球化。通过采用全方位四维的模型，他帮助企业从内到外、充分的做好全球化的组织文化准备工作。

  在中国经常就领导力和企业文化写一些文章，开展培训，也经常跟朋友、同事和客户谈论他们在工作场合中碰到的人际关系问题。他们对领导、同事 的抱怨也是五花八门、层出不穷，但归根结底是因为一条基本原则的缺失：信任。更糟糕却也是非常常见的情况是，有些公司领导发展成了偏执狂，而这是一种精神障碍症，特征便是经常有“与迫害、威胁或者阴谋有关的强烈的焦虑或恐惧的感觉和思想”。

在成功的团队中，信任可能是最为常见的组成成分，但却为什么经常被忽视呢？在我与一位中国行政人员交谈的过程中，当我提到信任对于团队的成功来说必不可少时，他说：“我不想在我的团队中鼓励信任的想法。如果我手下的人害怕我，然后彼此之间也设防的话，他们工作会更努力。如果他们彼此信任，对我也信任的话，就会变懒。”我觉得这种想法只是鼠目寸光也没有什么价值可言，而且有大量的管理科学的研究支持我的看法。

  信任带来的好处以及信任缺失带来的损失是一个经济原则。信任会影响到两个结果——速度和成本，这两个结果是可衡量的。信任度下降，速度降低、成本提高，这就产生了Covey提出的“信任税”。信任度上升，速度提高、成本降低，这就产生了“信任红利”。就是这么简单明确。

信任问题当然不只存在于中国，但我认为中国有其独特的社会环境，使得信任的建立更加困难。在很大程度上，中国社会组织的大城市体系只有几十年的历史，维系农村小城镇社会秩序的关系网并不适用于大城市。并且资源也是有限，而且根据我自己的经验，很多人害怕如果信任别人，他们就会被利用，而且如果他们的小伙伴们富起来之后，就没法做到了。最后，政治和组织体制缺乏透明度以及沟通方式的间接性，会使得个人总是担心自己背后会发生什么。不管原因如何，我认为，那些住在中国或者外国的人都能感觉到。信任的元素似乎在这儿缺失了。

值得庆幸的是，在管理理论和组织心理学领域有很多关于这个话题的研究，也有很多简单明确的方法，领导者用来在组织内创造信任文化 。

给予者和索取者

根据沃顿商学院教授Adam Grant的观点，那些为创造出不信任环境负主要责任的人，可以用一个词归纳总结：索取者。Grant在2014年的谈话中说：“索取者是那种尽可能从别人身上捞到好处的人。”“除非万不得已，他们绝不愿意给出东西。对于消极怠工、投机取巧、推卸责任这类的事，他们深谙其道。他们会争前恐后地抢着做那些有意思、有趣、有回报的项目，把杂活累活留给其他人，攫取集体的功劳，然后拍屁股走人。”尽管有些索取者本身就是自恋狂或者神经病，但是绝大数人之所以成为那个样子就是因为他们过去被伤的次数太多了，所以宁愿我负天下人，勿让天下人负我。

幸运的是，我们绝大多数人不是索取者。根据Grant的数据，全球只有约8％的人会一贯表现出“索取者”的行为。在光谱的另一端，便是Grant称之为“给予者”的一帮人。给予者不是说天天主动无私地帮助他人，而只是喜欢自己能够对别人有所帮助。Grant说：“如果你能经常向他人提供指导、分享知识、为他人引荐；当你身边的人需要帮助时，你能早早出现或者待到很晚，那么你都算是一个“给予者”。我们中的许多人喜欢成为一个“给予者”的想法，但是我们知道在职场上肯定有“索取者”，所以保险起见，我们绝大多数人都选择第三种风格：成为“平衡者”。“平衡者试图保持给予和索取之间的平衡。我会为你做些事，前提是你要帮我做些事。”Grant说，“这就像是，在你所有的关系中，成为一个会计，追踪借贷双方，确保所有的事都是公平公正的。”

“他们通常忙活着看顾别人的需求，自己反而完不成自己的工作了。”Grant说。他们就是航空公司安全视频中的反例，急着把氧气面罩给旁边的人戴上，自己却忘了戴好。那么，如果给予者最后完成，谁最先完成呢？

嗯，并不是索取者。根据Grant的研究，索取者上升得快，但是下降得也快。他们会败在平衡者的手中。平衡者相信要一报还一报，当他们看到索取者所得跟所付出不成比例时，自然会觉得沮丧，从而便想法设法把这些人拉下马。他们使用的最常见的伎俩便是在他们朋友中散播谣言，说那个人不值得信任，这一招虽然老套，但却行之有效。

还有一波人也对这帮索取者虎视眈眈，那就是其他索取者。毕竟，假设你是运动员在比赛中服用了兴奋剂，如果其他所有的运动员也都用了兴奋剂，那你就没有优势了，不是吗？没人能一眼看出索取者，除非他们本身就是一个索取者。

正式因为如此，一个索取者越成功，越难继续，因为他树敌过多。

看到这儿，你会觉得，那么平衡者肯定是最成功的吧？错。根据Grant的研究，跨越不同的行业和文化，那些最成功的还是给予者。

这就提出了一个问题：成功的给予者和失败的给予者之间的差别在哪儿呢？这个问题的答案便把我们引向了最初的话题：一个信任的环境。根据Grant的研究，那些最为成功的给予者身边都是对的人。这些人不仅包括其他给予者，还包括平衡者，因为平衡者能够专注于最关键的任务：把索取者排除在外。这是非常重要的，因为哪怕一个索取者所带来的负面影响都是一个给予者正面影响的三倍大。当有索取者在你身边时，整个大环境对于给予者都是有毒的。

了解这种动力关系，会有利于你看清构建一个信任的团队文化有多么困难，以及这种文化多么轻易就会被破坏。一旦你的团队里有几个索取者，关系间的平衡就会被破坏。给予者被利用；平衡者看到互惠准则不复存在，就会意识到自己要想生存就得跟索取者一样。每个人把大量的精力都耗费在防范团队其他成员上，而不是共同完成集体目标。

相比之下，当团队由给予者和平衡者组成时，就会创造一个良性循环，信息和资源共享，大家彼此互相看顾，安心工作。这样一来，他们可以不用太担心内部威胁，从而专注于实现共同的外部目标。给予者不会被利用，而是能够因着他们对于团队做出的贡献受到尊重和敬佩；为了保持平衡，平衡者也会付出更多。这种富有合作精神的团队创造的价值会超过各部分创造价值之和。

这不是让一碗你感觉良好的“心灵鸡汤”，创造由给予者构成的文化对于企业确实有着实实在在的影响。在亚利桑那大学一个具有里程碑意义的项目中，Nathan Podsakoff领导的团队测试了38项组织行为研究，涵盖了3500多个业务部门和许多不同行业，他们发现给予型员工和理想业务成果之间的联系令人惊讶。团队中更多的给予者，就预示着更高的单位盈利能力、生产力、效率和客户满意度，以及更低的成本和人才流失率。当员工是给予型员工时，他们会有效促进问题的解决，增强合作，创建有凝聚力的文化，从而吸引客户、供应商和顶尖人才。

领导在创建给予型文化时面临的挑战

如何创建一个给予者的文化呢？这个责任更多地是落在领导者的身上，因为明确团队的价值、确定谁能进入这个团队、谁被排除在团队之外，是领导者的责任。如果想要从信任团队的积极成果中受益，那么这就意味着要确保索取者绝对不能进来。

这虽然听起来是个相对容易的任务，但绝对不是，尤其是你得考虑到绝多大数索取者最重要的特征之一：他们通常非常善于拍老板马屁。“在跟大人物交往时，索取者会装的很，” Grant说，“但是他们会发现，在跟人交往时，要装得每个人他都很关心，要做的也太多了。这样他们就会在同辈或者下属中卸下伪装，让他们看到他的真实面貌。”由于这种现象，领导者在辨别索取者、给予者和平衡者时，就无法占据有利位置了。

要建立信任文化，领导人不仅要看顾自己的利益，而且要看顾整个集体的利益。 这比看起来更困难，特别是如果领导人本身没有感觉到他们处在信任的文化中时。

领导者如何建立信任文化？

• 确保所得的益处值得付出努力。 其实说实话，在一些行业，有那种能够自我激励的索取者也是大有裨益的。但是，在当今这种白领服务行业，以及互联网为中心的工作场合，有三件事情变得越来越重要：团队合作、创新和对客户的反应。 针对于这三方面，数据显示：团队内部越信任，表现越好。
• 使用360度反馈工具，但是要谨慎使用。为了减少索取者见风使舵的情况，可以采用360度反馈工具，员工不仅由他的直接主管考核，还要接受同辈和下属的反馈意见。但是要注意，这种工具用不好就会有消极影响。在评价过程中，可能会因为消极反馈的出现而导致内讧。还有可能出现员工忙着当“老好人”而完不成工作的情况出现。为了解决这两种情况，公司可以在有限的方面采用基于优点的360度反馈。他们也不能只依靠360度反馈工具，而是把它嵌入到一套更大的整体绩效管理系统中，从而使员工对团队目标负责。
• 鼓励“利他性给予”。成功的给予者和不成功的给予者除了所处环境不同，还有个非常重要的一点是Grant提出的“无私的给予”和“利他性给予”。无私的给予者在付出的时候完全不考虑自己，而利他性给予者则是一直在寻求可以在自己和他人的互动中受益，在他们的关系中创造共赢。通过这样做，他们会为自己和团队创造价值，在职业晋升的道路上，也能够创造有价值的同辈支持网。
  
  

• 给给予者一个事业去奋斗，而不是让他们为了自己的利益奋斗。在Grant的研究中，他发现，对于许多给予者来说，要让他们仅仅为了自己的利益去奋斗，他们干劲反而没有那么足，但是，如果代表他人，给予者通常是最坚忍不拔的。为了激励给予者更加努力，可以向他们传递信息，他们是为了其他人工作，如他们的家人、同事、客户或者公司的更大的愿景，这会大有帮助。
• 视角选取>感同身受。给予者非常棒的一点在于他们很容易从他人的角度考虑问题。这是一个不可多得的优秀品质，在工作上也很有帮助，但是在工作中还是应该量力而行。如果这个人太在意别人的感受，他的判断力就会受到干扰。这种情况下，要选取一定的视角，而不是一味地感同身受：要去思考别人的想法和感受，而不是感受别人的感受。
• 向索取者挑战。让大家都知道你的团队不会接受索取者。对于索取行为随时批评，也鼓励团队成员批评这种行为。然而要记住，是要对事不对人——对于这些人要时刻支持，只是对于这种行为坚决制止。这样一来，个人会感觉更有权力，也更乐于改变。