山河智能：高增长背后的智慧谋变

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　　高速发展与基业长青的平衡点在哪里?山河智能借力集团化运营管理谋局求变，给了我们另一种答案。
　　工程机械行业被称为“日不落”产业，当前正处于城市化高涨阶段的中国无疑有着肥沃的基建土壤，这使得那些生产挖掘机、装载机、起重机等“变形金刚”的工程机械企业，业绩指标总是翻跟头式地增长。尽管如此，从小到大、从非上市公司到上市公司，湖南山河智能机械股份有限公司(下称“山河智能”)在创立10年间的销售收入保持了极高的复合增长率，其惊人的成长速度仍令行业侧目。
　　值得注意的是，山河智能在行业内迅猛崛起的背后，是智慧运营模式的有力支撑。通过对研发设计创新、精细化生产制造、供应链协同、客户关系价值服务等各管理环节的不断精进，山河智能实现了集团化一体化高效运营，有力推动了庞大的企业机器加速运转。
　　一体化管理需求凸显
　　山河智能主要生产和销售桩工机械、小型工程机械、凿岩机械三类拥有自主知识产权的工程机械产品，其中液压静力压桩机在国内市场上的占有率超过40%，多功能小型液压挖掘机在国内市场上的占有率及出口率在内资同类企业中位列第二位，一体化潜孔钻机则成功填补了国内空白。
　　工程机械行业是典型的离散型制造行业，具有多品种、小批量，按订单定制的特点;生产技术准备周期和生产周期较长，产品的设计、生产、交付与安装服务都具有一定的临时性特点;同时，根据产品成熟度不同，工程机械企业可能同时拥有混合生产模式，对生产和经营管理有着很高的要求。
　　同时，在山河智能内部各运营层面也有着复杂的管理难点。在业务层面，客户需求产品多样性且功能多变;业务接单周期长、可变因素大。在产品层面，产品系列化程度较低;新产品研发频率高。在生产层面，零部件品种繁多且半成品工艺管理复杂;总装、分装、外协计划协同难度大。在成本层面，则需要精准核算单台套产品成本，并且在研发、生产、市场事业部“三位一体”的运营模式下，亟需实现有效的全事业部制核算体系。
　　行业特性加上自身的管理难点，决定了山河智能的内部管理重点是产品研发、生产计划与过程的控制，并借助信息化实现内部设计制造一体化、财务业务一体化和管控一体化，以及内部业务集成和外部供需链对接。
　　信息化不断加码
　　国内知名工程机械专家何清华教授是山河智能的掌门人，他同时是中南大学的知名教授、博士生导师、工程装备设计与控制系主任、机械电子工程学科带头人。学院派出身的何清华深知信息化对于企业的重要性，在他的带领下，山河智能自2002年就启动了信息化工作，其后不断“加码”，开始搭建一套符合企业实际、高效的信息系统体系，以提升企业管理的自动化程度。
　　2003年，山河智能成功实施PDM与CAPP项目，实现了对设计研发环节的数据准确响应、及时反馈，有效避免数据出现断层，缩短了产品开发周期、提高了研发效率的同时，有效控制了研发成本。
　　2004年，山河智能感觉到手工模式管理在不断提速的企业发展阶段已渐力不从心，这使得其对ERP管理需求变得非常迫切。作为企业的信息化战略合作伙伴，鼎捷软件发现当时山河智能只有一个工厂，但产品多、销售方式和对象也很多，因此管理的痛点在于生产组织方式的多样性。而鼎捷易飞ERP系统具有突出优势的制造模块，能令山河智能在计划、物流、质量及成本管控上发生显著的改善。
　　2005年3月，易飞ERP系统销售、生产、采购和存货、售后维修等14个模块在山河智能成功上线，管控的物料品号超过14万个，每月单据处理量达到40万张左右，从而帮助企业规范了前端生产、计划、物流、采购、销售业务，快速地从手工模式切换到了系统管理模式。
　　2009年，伴随着研发、生产、市场事业部“三位一体”改革的推进，山河智能由“单一工厂”模式向多公司、多事业部的“产业集群”集团管理模式发展，原有适应单一企业模式的易飞ERP系统也成功升级为TOP GP系统，为一体化的集团管控提供IT支撑平台。
　　2010年至今，山河智能集团下最大的2个事业部以及4家外围分子公司已成功实现TOP GP系统上线，信息化建设进入深化应用阶段。
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