你能2秒钟说清公司吗？

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万科是什么？

说明一流企业只需要2秒，比如，世界最大软饮料公司，不用猜，可口可乐。介绍万科需要多长时间？万科远没有达到世界一流企业的知名度，需要6秒钟“中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业”，用6秒钟把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚了。一个公司用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。如果回到15年前，我用十分钟的时间都介绍不清万科是干什么的。

当今中国新型企业仍喜欢做多元化，曾经业务多元化的万科从1994年开始，致力于从多元化转型专业化的道路。一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。

不应该把企业做规模作为目标，比如进入世界五百强之类，而要做出自己的核心竞争力，而要形成核心竞争力，就必须专业化。

谈战略　　3+X布局

万科逐步形成一条“3+X”的全国投资布局模式——“1”珠江三角洲、“2”长江三角洲、“3”环渤海湾，“X”为其他区域经济中心。万科在“3”个核心区域的深耕已见成效。近几年，以广州、深圳为核心的珠三角，上海、杭州和苏南为主的长三角以及北京、天津、青岛、大连为主的渤海湾，每年贡献的销售额分别在150亿元、130亿元和100亿元左右。

无论是个人还是机构，资源总是有限的，再大的机构，也受制于这一点。因此，万科提出3＋X布局，把有限的资源布局在长三角、珠三角、环渤海三个最富裕、最有活力、最有消费能力的区域，以及成都、武汉这样的省会城市和区域经济中心城市。这样，能在管理上相对集中，区域广告投放的有效性、覆盖面大大提高，住宅产业化的物流配送能在比较经济、有效的半径内实施。当然，最重要的一点还是，这些区域的人群，是最有消费能力的。

但是，随着经济形势的变化和万科自身发展的需求，“X”战略也在适时扮演起更为重要的角色。而这一次，昆明成为其中重要的一颗“棋子”。

伟大的公司还有故事吗？

2004年，万科成立二十周年了。为此写了一本半自传体的书《道路与梦想》，回顾、总结20年的发展之路。书中的结论之一：万科未来没有故事了。我以为：企业做大了、做规范了，能够正常地运作、正常地发展，自然也就没有“故事”了，就像可口可乐、麦当劳，有故事吗？

可惜，我对万科的判断是错的。2007年10月，因为“拐点论”，我本人和万科被推向了风口浪尖；2008年5.12大地震，我个人陷入“捐款门”……万科不是没有故事了，而是才开始啊。

2008年，中国的经济进入调整期。过去的一年，万科在持续增长了23年后第一次经营规模和利润负增长；万科的总市值也大幅下滑。2008年9月，我世界第14座最高峰——登希夏邦马峰，尽管过程顺利，事实上，这是自等雪山以来，第一次忐忑不安的心情进山的，因为房地产“拐点论”对万科团队带来的经营压力。我曾判断“伟大的公司是没有故事的”，从过去的2008年说明万科距“伟大公司”还远着呢。

进而论之，作为“综合服务，质量好的、符合生态”的标准，差距就更远了。

王石的符号式“不行贿”

2009年6月份，《南方周末》为纪念创刊二十五年，选了8个人作为“时代标杆”，我游行成为标杆之一，编辑给了三个词：（1）企业教父、（2）探险家、（3）不行贿者，选其一作为标杆特征。我选了“不行贿者”。

大家知道，行贿是违法的事情。大家也都知道，在中国做企业，‘不行贿’是多么值得称道的品质。不行贿因该是企业管理的底线吧，最起码的企业道德准则。但，最低的法律标准竟成为受尊敬企业家的难得的、有点不可企及的道德准则，我感觉很荒唐。是王石的荒唐？《南方周末》的荒唐？还是时代的荒唐？

一些商人、企业家通过贿赂官员，获得特权或机会，确实能在短时间内赚取大量财富。问题是，一旦官员仕途中落，或者贪污被查，公司从此一蹶不振，甚至企业家面临牢狱之灾。即使公司能幸免于难，通过这种模式，竞争力只会越来越萎缩，很难发展壮大。

不行贿作为一个底线，很多人认为不可能，或者认为可能，但很难。万科二十几年的的发展历证明，不行贿是可行的。至于说“难”，程确实很难，但不像想象的那么难。有人质问，你王石可以不行贿，整个公司呢？难道你万科就没有行贿过吗？一个公司，如果从制度上确定不行贿，财务上就无法支出行贿的款项。作为万科，制度上不允许行贿，行贿的资金哪出呢？尽管很多人不相信，但24年过去了，还没有揭发一启万科行贿的案例。作为一家公众上市公司，万科接受社会公众监督。

管理哲学：简单、透明、规范、责任

做任何事，企业文化、工程技术、人际关系，所有一切，把握四个原则：一、简单不复杂；二、透明不封闭；三、规范不权谋；四、责任不放任。

简单而不要复杂，保持简单而真诚的人际关系，举贤避亲；透明不封闭，在信息披露、业务结构上保持高度透明；规范不权谋，企业管理制度化、规范化，不行贿、不寻租；要责任而不要放任，精细致远、大道当然。

许多企业家羡慕我有大量的时间用在户外活动、探险登山上，经常提问的是：你是如何培养接班人的？我的回答：从不培养接班人！1999年辞去万科总经理职务的时候，我曾说过：“我给万科带来了什么？选择了一个行业、培养了一个团队、建立了一个制度、竖立了一个品牌。我不相信培养接班人的可靠性，但却相信团队培养、制度建立的必要和重要性。

绝不拿地王、不带头涨价

2007年12月，我曾公开声明，“万科今后绝不拿地王”；一年过去了，房地产市场明显转暖，一些城市又出现了抢地的地王价格。万科仍明确“决不拿地王”的态度。一些大城市的房价又飞速上涨，万科无法阻止房价上涨，但绝不做房价上涨的领跑者。“地王”的盲目争夺有一种好大狂的嫌疑，对于一个成熟的企业家来说，要有一种“淡泊名利”的胸襟。“价格上涨之时，将上涨的价格让利给消费者，而绝不去带头，或是做相应的推动，坚持做自己，才是企业长久发展之计。”王石表示，要做到管理“收拳”，从销售型企业向技术研发型公司转型，才是一个企业所追求的。